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朝三暮四的故事使得人们纷纷认为猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换种分配方式就能接受。一些企业在奖励员工的时候投入大量的资源，最后却得不到员工的满意，原因又在哪里？
其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的也有所不同。所以经常会发生相同的奖励对一些人不起作用的情况。要想使奖励起到最大的作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，
奖励方式要灵活多样。最适合的才是最有效的。其实故事里的猴子不傻，早上的活动量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同样是七个栗子，朝四暮三的分配方式就明显要比朝三暮四好许多。
有一个企业为了更好地激励研发员工，决定改变以往发奖金的模式，从原来的一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。按照计算，一次性奖金为 10万元，如果改按年度利润提取，那么他们可以获得 20余万元。
按理说这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，有的甚至考虑跳槽。企业经过调查发现，在奖金数额和风险面前，员工更倾向于一次性获得固定的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场风险。
企业根据员工自己的实际需要建立可选的奖励包，这比管理者想当然地制定“标准”激励模式要更恰当。
除了奖励什么的问题，还有一个困惑始终让管理者感到头疼：奖惩多少。
美国心理学家丹尼尔·卡伊曼，有一次和他的朋友从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后出租车司机要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都认为这简直是漫天要价，不合理。结果司机没有讨价还价，他又把车重新开回了酒店，让他们下车。
“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”司机愤怒地说。
司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做的呢？
丹尼尔·卡伊曼把心理学和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少 100元带给人的损失远远大于增加 100元带给人的收益。
我们把这一原理应用到奖惩中，会得出如下的准则：
1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚，可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果；
2.奖励如果变成应得，将不再是奖励。
仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则，这种行为大多是不自觉进行的。
有个企业规定，除了岗位固定工资外，根据岗位的不同，员工每月还有 1000至 5000不等的奖金，当然，这个奖金要根据个人的绩效考核发放。
按照管理者的思维，员工每个月都有奖金可以拿，应该热情高涨，但事实却刚好相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。
高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少的“应得”。
得到他们的兴趣
优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候，会首先了解清楚这个人的实际特质，以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。
他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。
原因很简单，每个人身上都具有不同的特质，即使两个特质基本相同的人，当这些特质以不同的方式组合在一起的时候，也会形成各自不同的独特的个性。
通过观察不同的人的行为和决策模式，在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人，从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”（完成更多同类工作的能力），他们更看中的是提升当事人的才能，换句话说，就是让他做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力，更会提高其领导力。
愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般出于三个
理由... -->>
朝三暮四的故事使得人们纷纷认为猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换种分配方式就能接受。一些企业在奖励员工的时候投入大量的资源，最后却得不到员工的满意，原因又在哪里？
其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的也有所不同。所以经常会发生相同的奖励对一些人不起作用的情况。要想使奖励起到最大的作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，
奖励方式要灵活多样。最适合的才是最有效的。其实故事里的猴子不傻，早上的活动量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同样是七个栗子，朝四暮三的分配方式就明显要比朝三暮四好许多。
有一个企业为了更好地激励研发员工，决定改变以往发奖金的模式，从原来的一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。按照计算，一次性奖金为 10万元，如果改按年度利润提取，那么他们可以获得 20余万元。
按理说这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，有的甚至考虑跳槽。企业经过调查发现，在奖金数额和风险面前，员工更倾向于一次性获得固定的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场风险。
企业根据员工自己的实际需要建立可选的奖励包，这比管理者想当然地制定“标准”激励模式要更恰当。
除了奖励什么的问题，还有一个困惑始终让管理者感到头疼：奖惩多少。
美国心理学家丹尼尔·卡伊曼，有一次和他的朋友从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后出租车司机要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都认为这简直是漫天要价，不合理。结果司机没有讨价还价，他又把车重新开回了酒店，让他们下车。
“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”司机愤怒地说。
司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做的呢？
丹尼尔·卡伊曼把心理学和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少 100元带给人的损失远远大于增加 100元带给人的收益。
我们把这一原理应用到奖惩中，会得出如下的准则：
1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚，可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果；
2.奖励如果变成应得，将不再是奖励。
仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则，这种行为大多是不自觉进行的。
有个企业规定，除了岗位固定工资外，根据岗位的不同，员工每月还有 1000至 5000不等的奖金，当然，这个奖金要根据个人的绩效考核发放。
按照管理者的思维，员工每个月都有奖金可以拿，应该热情高涨，但事实却刚好相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。
高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少的“应得”。
得到他们的兴趣
优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候，会首先了解清楚这个人的实际特质，以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。
他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。
原因很简单，每个人身上都具有不同的特质，即使两个特质基本相同的人，当这些特质以不同的方式组合在一起的时候，也会形成各自不同的独特的个性。
通过观察不同的人的行为和决策模式，在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人，从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”（完成更多同类工作的能力），他们更看中的是提升当事人的才能，换句话说，就是让他做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力，更会提高其领导力。
愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般出于三个
理由... -->>
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